HISTÒRIA DE LA QUALITAT

PER RESOLDRE LES NECESSITATS

I LES EXPECTATIVES DE LES PERSONES

1.     ¿Quan es va començar a parlar de QUALITAT com a POLÍTICA 
         per resoldre les necessitats de les persones?

Acabada la segona Guerra Mundial, el 1945, es van reunir a San Francisco els delegats de 47 països per fundar l’Organització de les Nacions Unides (O.N.U.) i un dels primers acords va ser per establir un compromís dels països que havien guanyat la guerra per resoldre les necessitats de les persones, això consistia a reconstruir els territoris arrasats pels bombardejos, sobretot el Japó i Alemanya, i ajudar també a recuperar la producció industrial d’uns i altres, malmesa i estancada.

Amb aquest objectiu, l’any 1946, els Organisme de Normalització d’Anglaterra (BSI), de Rússia (GOST), de França (AFNOR) i dels Estats Units d’Amèrica (ASTM), es van reunir a Londres per analitzar la situació de l’activitat productiva a tot el món i van descriure un panorama que avui resultaria, si més no, ben curiós:

a.       Les organitzacions productives necessitaven ajudar-se entre elles, fins i tot s’intercanviaven els clients i compartien les comandes. També es comunicaven qualsevol experiència, innovació i l’èxit obtingut, amb la intenció que ho aprofitessin els altres, de manera que a tot el món, a les persones NO els interessava el que avui en diem COMPETÈNCIA COMERCIAL *(1)

b.      Era molt difícil comprar doncs no hi havia subministres, no hi havia matèries primeres i l’objectiu principal consistia a trobar proveïdors, no clients.

c.      Era molt fàcil vendre perquè tothom comprava el què fos, i es feien cues per poder rebre els serveis, o per poder adquirir els escassíssims productes que es podien fabricar.

d.     En comptes de fer propaganda per vendre es feien anuncis per comprar.

En aquest context, l’any 1946 la QUALITAT consistia -només- a poder PRODUIR MOLT per satisfer la demanda. A les persones i als governs NO els preocupava gaire si el resultat de l’activitat productiva del país era bona..., era segura..., era barata..., era maca...

            L’any següent, el 1947, els països que havien guanyat la guerra van poder constituir definitivament una Federació Mundial d’ORGANISMES NACIONALS de NORMALITZACIÓ *(2) que havia nascut espontàniament per resoldre, sense ànim de lucre, les necessitats de les persones. D’aquesta nova organització en van dir ISO amb seu a Ginebra perquè Suïssa era un país neutral, i van convidar als Organismes de Normalització de tots els altres països, entre ells Espanya, perquè hi participessin, si volien.

De bon començament, tots els resultats d’experiències i d’innovacions que compartien els feien públics simultàniament en els tres idiomes oficials adoptats per ISO perquè eren els idiomes dels països fundadors. Els documents ISO es posaven doncs obertament a disposició de qualsevol organització que ho necessités i es publicaven en anglès, francès i rus, encara que per decidir el nom de la nova organització havien renunciat a usar les sigles de cap dels tres idiomes oficials i, amb voluntat universal de col·laboració i no d’imposició, van adoptar la paraula ISO que no són pas unes sigles (no són lletres amb punt I.S.O.) perquè per dir “Organització Internacional de Normalització” en rus haurien de fer servir l’exclusiu alfabet ciríl·lic, en francès seria O.I.N. (Organisation Internationale de Normalitsation) i en anglès seria I.O.S. (International Organisation for Standardisation)..., però jugant amb aquestes lletres van decidir dir-ne “iso”, prefix que prové del grec ísos que significa “igual” i resultava molt apropiat ja que, precisament, la normalització proposa fer les coses igual que s’ha previst en una NORMA *(3).

         ISO va néixer doncs sense ànim de lucre per obtenir Normes de CONSENS *(4) i poder així aprofitar tothom les INNOVACIONS i les EXPERIÈNCIES que havien estat ja provades per alguns.

2.     ¿Com ha evolucionat la QUALITAT per resoldre les necessitats de les persones?

A partir de 1951 es comencen a publicar Normes que tenien la forma de Recomanacions ISO i les primeres van recollir les tècniques estadístiques amb taules Militar Standard experimentades en temps de guerra quan s’havia de verificar de forma efectiva el resultat de la fabricació en sèrie d’armament i de municions, òbviament sense defectes.

            La primera proposta ISO de Qualitat per resoldre les principals necessitats de les persones de tot el món en temps de pau, encara consistia -només- a fer les coses amb una ALTA PRODUCTIVITAT però també amb ZERO DEFECTES.

A partir de 1960, quan encara hi havia més demanda que oferta, es publiquen les primeres Recomanacions ISO ja estructurades per plantejar “com ha de ser el producte” perquè a les persones els començava a interessar la funcionalitat i la seguretat dels aparells. Aquesta etapa es caracteritza per començar a documentar les principals característiques del producte. La innovació consistia en descriure i controlar NO només el resultat final, sinó també cada una de les fases de la fabricació i de tot això en van dir Control de Qualitat.

            Durant gairebé 30 anys, la proposta ISO de Qualitat per la producció i per la prestació de serveis, tan sols va consistir a fer les coses amb un bon CONTROL DE QUALITAT.

     Gràcies a les polítiques de Control de Qualitat aplicat a totes les etapes de l’activitat productiva i de l’intercanvi d’experiències encaminats a resoldre les necessitats de les persones, cada vegada es va anar augmentant el subministrament de productes de consum i es va normalitzar de prestació de serveis de tot tipus. Cada cop hi havia més productes útils i més serveis a disposició de la població.

     Si a mitjans del segle XX hi havia una demanda molt superior a l’oferta, i ara, al principi del segle XXI la situació és inversa amb una demanda molt inferior a l’oferta, es pot deduir que en algun moment s’ha produït el canvi que va passar desapercebut però resulta transcendental des del punt de vista dels valors socials, i amb uns efectes encadenats que ningú no podia imaginar.

     Cap a l’any 1971 Es va aconseguir igualar la demanda amb l’oferta i, com a conseqüència d’aquest fenomen en principi saludable, va resultar que ja no es podia vendre fàcilment tot el que es posava a disposició de les persones. També es va detectar que el Control de Qualitat NO era una bona idea, ni des del punt de vista econòmic perquè els recursos de verificació dedicats a controlar són cars sense ser directament productius, ni com a model laboral perquè en els controls es reconeixen dos bàndols que treballen per aconseguir objectius oposats; per una banda el que vol fer el màxim de producció i per l’altra el controlador que es dedica a descartar el màxim de la producció defectuosa.

     Per desgràcia, en la política de partits encara es mantenen aquests dos bàndols contraris amb objectius oposats per governar la societat des del Parlament i des dels Ajuntaments, on conviuen els que governen amb els que estan a l’oposició, amb idèntiques conseqüències indesitjables. No hi ha cap empresa del món que per poder controlar als seus directius hagi de tenir en plantilla un “equip de govern a l’oposició” com es fa en la política. Ja s’ha comprovat doncs, que un govern d’oposició tampoc NO és una bona idea ni des del punt de vista econòmic ni com a model de Govern de Qualitat per resoldre les necessitats de les persones.

     Eren temps de governs poc evolucionats, que encara mantenien la idea recurrent d’haver de controlar a les persones amb murs infranquejables com el de Berlín, amb fronteres, passaports, visats i duanes a Europa i, en definitiva, amb solucions poc realistes. Mentrestant en els treballs de ISO es va evolucionar cap a una nova forma de Qualitat en direcció contrària per reduir els controls i canviar el model de gestió per resoldre millor les necessitats de les persones.

     Es va haver d’inventar l’Autocontrol on cadascú es fa responsable de la seva activitat. El fabricant d’automòbils BARREIROS va ser la primera organització espanyola que se’n va adonar, va introduir tècniques d’autocontrol en la producció i va estimular als seus proveïdors perquè també ho fessin, per treballar conjuntament amb el que en van denominar Qualitat Concertada i poder estalviar així els costos de moltes verificacions duplicades.

     Al mateix temps, es va produir un altre fenomen imprevist. Es van patir els primers mals resultats econòmics en les considerades com a millors empreses del món, que fins aleshores eren els líders de la indústria química, o empreses farmacèutiques, energètiques, constructores, companyies aèries, fabricants d’automòbils i fabricants d’electrodomèstics que havien tingut èxit fins aleshores. Aquestes organitzacions potser tenien els millors productes o prestaven els millors serveis, però inexplicablement les millors empreses perdien interès en els mercats.

    En contraposició, es va detectar un fenomen invers en alguns sectors emergents que fins aleshores no havien estat protagonistes de la història de la Qualitat, que obtenien resultats excepcionals sense necessitat de conèixer ni haver-se plantejat mai les Recomanacions ISO. Com exemple de les organitzacions d’èxit hi havia els supermercats o les grans productores cinematogràfiques.

     Així doncs, a partir de l’any 1980, no es podia entendre perquè Rolls Royce tenia problemes i, per contra, els supermercats o les grans superfícies comercials apareixien amb molt bones perspectives de futur. Ningú no s’explicava perquè alguna gran companyia aèria com Pan American potser cauria en fallida econòmica i al mateix temps es podien fer a Hollywood unes caríssimes superproduccions cinematogràfiques, com la sèrie de pel·lícules de Star Wars, que obtindrien beneficis considerables.

     Naturalment, aquesta evidència es va plantejar a ISO on estaven representades les principals organitzacions de serveis i organitzacions productives de més de 100 països, de manera que es va voler aprofitar la capacitat de consulta per descobrir les causes de l’estrany fenomen i amb aquest objectiu es va formular la pregunta:

     -¿Què fan malament les millors organitzacions?

     Però de bon començament no es va obtenir cap resultat satisfactori, perquè objectivament les millors organitzacions del món oferien el millor servei, tenien els millor producte i “tot ho feien bé”..., encara que anaven malament de forma inexorable.

     Una proposta japonesa va fer considerar a ISO la possibilitat de fer un plantejament a l’inrevés, i es va re-formular la pregunta que es dirigiria també a totes les organitzacions emergents que no havien participat en la consulta anterior. Així es va preguntar: 

     -¿Què fan bé les organitzacions emergents?

En la consulta continuada que efectuava ISO per trobar uns reposta a nivell mundial, es van poder comptabilitzat els resultats de la innovació i l'experiència aplicades a les organitzacions de tota mida i de qualsevol activitat, es va comprovar que gairebé ningú no necessita ni vol posar en la seva vida un automòbil Rolls Royce sinó un automòbil útil per a les seves necessitats, i la majoria de persones ja NO vol que li diguin què ha de fer o què ha de consumir, de manera que des d’aleshores es té una visió precisa del paper que hi juguen les persones i de l’evolució dels valors, doncs abans que triar el “millor servei” o el “millor producte”, a les persones d’avui els interessa satisfer les necessitats i expectatives.

Amb les dades trobades, ja podem preveure la consideració que tindrà la Gestió dels Valors en les organitzacions del segle XXI doncs s’ha reconegut que les persones voldran decidir per sí mateixes quin és el producte o el servei que més els interessa. 

             La opinió dels ciutadans és el nou factor determinant d’èxit.

     
    Però mentrestant, resulta evident que en les estructures previstes per governar els països NO s’han tingut en compte les noves estratègies i es manté el debat antic entre els diferents partits polítics on cadascú encara pretén ser “la millor opció” per seduir a les persones, guanyar les eleccions i establir el propi sistema.

Naturalment, els ciutadans decebuts han reaccionat amb propostes anti-sistema. 

   S’observava que les organitzacions emergents NO eren les empreses industrials sinó les organitzacions que oferien serveis a les persones i, per exemple, unes grans produccions cinematogràfiques tenien èxit si ja no responien únicament a la idea genial d’un director, d’un guionista o del mateix productor, sinó que s’analitzaven de forma proactiva les tendències socials per crear l’espectacle que “agradarà” a l’espectador. Pel mateix motiu, aleshores van començar a existir els supermercats de les grans superfícies comercials que van triomfar definitivament perquè en aquest tipus de botiga es pot adaptar contínuament la oferta dels prestatges als productes que ja han comprovat que responen a les necessitats de les persones d’una ciutat, d’un barri, d’un lloc concret. Aquesta idea tan senzilla va canviar el paradigma de la Qualitat que hi havia fins aquell moment.

    La nova Qualitat s’apartava doncs de la idea clàssica de voler ser el millor, i s’encaminava a analitzar les necessitats i les expectatives del beneficiari en el sentit més ampli, ja que aquest nou principi és tan vàlid per la prestació de serveis personals com per la producció dels productes de consum, així com per l’organització política i, en definitiva, també és extensiu a totes les gestions de govern de la societat encaminades a resoldre les necessitats de les persones.

   La lectura política d’aquest fenomen social és que ja NO preval el lideratge del govern, sinó dels ciutadans. Els governs han de resoldre les necessitats de les persones i no a l’inrevés. 

El director d’una organització, el responsable, el cap, el president, l’alcalde o el ministre, ja NO són els que “saben què s’ha de fer”, sinó que sempre ho han de preguntar als que seran BENEFICIARIS del servei o del producte, i així poder dissenyar una activitat apropiada per SATISFER les NECESSITATS i EXPECTATIVES

3.     ¿Com van passar les Recomanacions ISO 9000 a ser Normes Internacionals ISO 9000?

            A partir de 1989 es publiquen i es comencen a provar a tot el món uns documents en forma de Recomanacions ISO 9000 que recollien les propostes per satisfer les necessitats i les expectatives de les persones, però encara no tenien el consens total per poder ser considerades com a Norma Internacional. En aquestes Recomanacions es tractava bàsicament de substituir les inadequades Tècniques de Control ja desestimades, per unes noves Tècniques Preventives que feien intervenir per primera vegada unes noves Eines de la Qualitat:

1.     el compromís de la Direcció

2.     el control de les Compres

3.     la informació del Disseny

4.     el tractament adequat de les No Conformitats

5.     la satisfacció de les expectatives del Client

            En el Model ISO 9000 es reconeix que els productes i els serveis ja NO són bons o dolents, sinó que s’avaluaran segons la Conformitat amb els Requisits. Per això, el primer pas d’una organització de Qualitat consisteix a definir els Requisits que s’han d’aprovar amb el compromís de la Direcció, que definirà una Política de la Qualitat específica, i farà públics els Objectius aprovats, de tal manera que sempre es pugui comparar els resultats que s’obtenen amb el que es pretenia obtenir.

            Fins aleshores, el Control de Qualitat anava encaminat a detectar els errors per trobar els productes defectuosos que s’identificaven perquè “posteriorment es podrien reparar”.

             Era el que s’havia “fet sempre”, però a partir d’aquest moment des de ISO es proposa que en comptes de limitar-se a trobar els defectes, en el nou model s’ha de poder identificar quina és la No-Conformitat amb els Requisits i, en comptes de castigar a l’infractor, es despleguen unes necessàries Accions Correctores que actuen sobre les causes perquè no torni a passar. Fins i tot, es dissenyen unes Accions Preventives amb una enorme transcendència quan es tracta d’organitzacions que presten serveis a les persones.

          Les organitzacions que presten serveis a les persones, per exemple en la gestió educativa, gestió sanitària, gestió de govern, etc., són peculiars perquè, si no s’obtenen els resultats esperats, una vegada realitzades les prestacions “ja NO es poden reparar”, de manera que els nous valors preventius del Model ISO van comportar un canvi cultural en el govern de les persones, perquè transcendia i superava alguns valors ja obsolets de la Qualitat basada només en la verificació.

         Les Recomanacions ISO 9000 publicades l’any 1989 proposaven un nou Model de Qualitat Preventiva que es va denominar: Model d’ASSEGURAMENT de la QUALITAT.

    

     L’any 1994 les Recomanacions ISO 9000 ja s’havien pogut revisar amb escreix per l’interès que hi van posar les organitzacions de tot el món i amb aquesta experiència es publiquen uns vintena de nous documents de consens, per primera vegada a Espanya en forma de Normes UNE-EN ISO 9000 per a l’Assegurament de la Qualitat, que ja permeten fins i tot la Certificació de la Qualitat d’una Organització.

         Les Normes ISO 9000 publicades l’any 1994 havien obtingut el consens internacional per proposar ja un Model d’ASSEGURAMENT de la QUALITAT CERTIFICABLE.

En el marc de l’extensíssima consulta efectuada en tot el món durant gairebé 6 anys pel Comitè Tècnic de normalització ISO/TC 176 "Gestió de la qualitat i assegurament de la qualitat", es va arribar al consens per introduir nous criteris:

1.     la planificació de la Qualitat

2.     l’Auditoria interna

3.     la revisió del sistema per la Direcció

4.     la Certificació del Sistema de la Qualitat per Auditoria externa

      

4.  La QUALITAT de l’any 2000

      Amb la publicació l’any 2000 de les Normes revisades UNE-EN ISO 9000:2000, la història contemporània de la Qualitat es caracteritza per un nou canvi de Model, per un canvi d’estructura de la Norma, i per la consolidació de 8 criteris nous:

1.     Organització amb enfocament al Client (beneficiari  del producte o del servei)

2.     Lideratge

3.     Participació de les Persones.

4.     Orientació cap al Procés

5.     Orientació del Sistema cap a la Gestió

6.     Millora Contínua

7.     Orientació cap a la presa de Decisions

8.     Relació mútuament beneficiosa entre el Subministrador i el Client

Les Normes revisades UNE-EN ISO 9000 publicades l’any 2000 ja han abandonat l’eufemisme d’ASSEGURAMENT de la QUALITAT

i proposen un Model de GESTIÓ de la QUALITAT per PROCESSOS

            Les Organitzacions de Qualitat ja NO funcionen amb una estructura de Departaments, sinó que es tenen en compte els Processos transversals segons un Mapa de Processos que relaciona totes les activitats encaminades a obtenir un resultat esperat, amb independència de quina part de la organització hi estigui implicada.

            Els clàssics Objectius per cada Departament que hi havia hagut sempre, es substitueixen per uns innovadors Objectius per cada Procés, i això modifica radicalment les relacions laborals de les persones que en la seva activitat substitueixen el factor competitiu que hi havia entre Departaments, per una eficaç col·laboració en el Procés. 

5.  Nou VOCABULARI de la QUALITAT del 2000:

           

            En totes les Normes de la família ISO 9000 es verifica que NO apareix mai la paraula “empresa” perquè es refereix sempre a una “organització”, de manera que no resulti el text incòmode o inadequat quan s’aplica a una administració pública, un partit polític, el govern d’un país, o un ajuntament.

*Acció Correctora:  Acció que emprèn l’organització per eliminar les causes de la No-Conformitat i                                  prevenir que es tornin a produir.

                                 Les accions correctores NO consisteixen només a corregir.

*Acció Preventiva:  L’organització ha de determinar quines accions cal dur a terme per a eliminar les                                  causes de No-Conformitats potencials i prevenir que es produeixin.

                                 Les accions preventives s’han d’adequar als efectes dels problemes potencials.

*Client:  Qualsevol beneficiat del servei prestat, o del producte fabricat.

       El ciutadà és el Client beneficiat de la política i de la gestió de govern.

       A l’antiga Roma, plebeu que estava sota la protecció d’un patrici.

       En general, tota persona que es posa sota la protecció d’una altra.

*Disseny:  Activitat essencial que consisteix a transformar Requisits en Especificacions.

*Gestió:  Prendre decisions per canviar la tendència quan les dades objectives indiquen  
                               que NO s’aconseguirien els resultats esperats.

*Indicador de tendències:  Dada mesurable i objectiva que s’ha d’obtenir de forma fàcil i sistemàtica                                 abans dels resultats finals, per facilitar les decisions de gestió.

*Líder:  Persona de l’Organització que gestiona la capacitat de les persones per 
                                obtenir els resultats esperats.

*Mapa de Processos:  Descripció de la relació entre tots els Processos previstos per 
                                obtenir els resultats esperats.  
                                Cada Procés pot tenir diverses Entrades i tanmateix tenir diversos Resultats.

*Millora Contínua:  Aprendre dels resultats per poder tornar a Planificar millor.

*No-Conformitat:  Qualsevol evidència objectiva d’incompliment d’un Requisit.

*Planificar:  Dissenyar l’activitat a partir de les necessitats i dels objectius aprovats,                                                       preveure els recursos necessaris i també els elements de gestió.

*Procés:  Qualsevol activitat amb valor afegit, que transforma Entrades en Resultats.                   

                                  El Resultat d’un Procés pot constituir l’Entrada del Procés següent.

*Producte:  Allò que espera obtenir el Client beneficiat de l’activitat de l’Organització.

                                   El Producte pot ser tangible o pot ser un servei intangible.

         El producte que s’obté d’una activitat política de govern és la resolució de les 
         necessitats dels ciutadans.

*Requisit:  Necessitat o Expectativa tant de Client, com de la pròpia Organització, com legal 
                                   o reglamentària

 *Resultat del Procés:  Allò que obté el beneficiat del Procés.

                                   El beneficiat pot ser el Procés següent o el consumidor final..

Notes:

*(1)  COMPETÈNCIA COMERCIAL

    
    La competència comercial NO existeix des de sempre com si fos inseparable de la naturalesa humana. Abans havíem sigut còmplices cooperatius i podem tornar a ser-ho.

     
   En els seus inicis, el mercat era reconegut com una institució de Gremis en què tothom participava i podia satisfer de manera igual les seves necessitats i desitjos, però avui és del tot diferent, doncs el mercat és l’epicentre d’una competició pels interessos de la propietat privada.

     
   Ja des de l’època de Babilònia, els Gremis apareixen citats al Codi d’Hammurabi i es van generalitzar molts segles després, ja a l’edat mitjana.  El Gremi era una forma de complicitat o solidaritat horitzontal entre productors i mestres de cada ofici, que s'ajudaven mútuament, intercanviaven eines, compartien el coneixement i es repartien el treball tot evitant la competitivitat. 

   Els Gremis van anar creixent en importància fins arribar a controlar gran part de l’economia de les ciutats però cap al segle XVIII, amb la capitalització de les indústries, es va “inventar” la competència comercial i van començar a decaure els Gremis, tot i que se’n mantenen encara en algunes professions (gremi d'actors, gremi de transportistes, gremi de flequers...) i sense una estructura formal, existeix també un comportament de complicitat, que en podríem dir gremial, entre els professionals de l’alta gastronomia, entre filatèlics o entre motoristes en ruta, però òbviament tota l’activitat econòmica està avui regulada per la feina remunerada i la competitivitat comercial i, en definitiva, per la propietat i no pas per la complicitat.

*(2) ORGANISME NACIONAL DE NORMALITZACIÓ

   El primer organisme nacional de normalització d’Espanya va prendre el nom de IRANOR perquè era un Instituto de Racionalización y Normalización i es va crear l’11 de desembre de 1945 des del Consejo Superior de Investigaciones Científicas, del Patronato Juan de la Cierva amb la finalitat de poder editar les primeres normes espanyoles UNE (“Una Norma Española”) que ja van ser concordants amb les prescripcions internacionals, bàsicament d’acord amb les normes BS (Regne Unit), normes NF (França), normes DIN (Alemanya) o normes ASTM (USA) entre d’altres.

    
    En l’actualitat, l’organisme de normalització espanyol membre de ISO és AENOR, associació privada, independent i sense ànim de lucre, que es va fundar el 1989 per substituir a l’Organisme anterior IRANOR que depenia del Ministeri d’Educació i després del Ministeri d’Indústria, però que pel fet de ser un organisme públic, no podia fer Normes de consens i d’aplicació voluntària i, encara menys, des de l’administració pública no es podia emprendre una Certificació voluntària de la Qualitat.

 *(3)  NORMA     

   Les Normes són documents tècnics de referència que s’obtenen per consens i han de satisfer a totes les parts interessades, de manera que les Normes no poden perjudicar mai a ningú. Els primers exemples de normalització a nivell mundial es van realitzar cap a l’any 1800 amb la pretensió d’unificar el pas de rosca dels cargols mecànics per fer possible les reparacions i el necessari intercanvi de peces en aparells fabricats en diferents països. L’exemple de normalització més conegut és el de formats DIN per les mides dels fulls de paper.

      
   Les Normes són documents d’aplicació voluntària, encara que, de vegades, els Reglaments Tècnics contemplen l’aplicació dels requisits d’una Norma determinada com una forma de “presumpció d’acompliment de la llei” i aleshores es diu que la Norma, només en aquell cas, és d’aplicació reglamentària.

      
   Per mantenir les condicions de consens, els Organismes de Normalització en general treballen en Comitès Tècnics d’experts en totes les branques de l’activitat humana, que recullen i analitzen la combinació de resultats de la ciència, la tecnologia i les experiències que es coneixen, per aprovar i publicar quan cal, una revisió de la Norma que té per objectiu beneficiar al màxim tota la comunitat.

    
   Les Normes evolucionen contínuament per mantenir el consens.

    
   Per exemple, les Normes UNE-EN ISO 9000 publicades l’any 2000 han seguit evolucionant sense canviar el Model de Gestió de la Qualitat per Processos. S’han analitzat les propostes dels Comitès Tècnics de tot el món fins que l’any 2008 es va publicar una primera revisió i encara s’ha publicat una altra revisió l’any 2015 per incorporar, en aquest cas, només petits canvis, notes aclaridores i esmenes.
 

*(4)  CONSENS

   Les Normes tècniques existeixen només en benefici de la comunitat per resoldre les necessitats de les persones i, per això, es realitza una feina completa de contrast de dades que es poden aportar des de totes les parts interessades. Les conclusions s’exposen en una consulta pública i es publiquen quan s’arriba a la complicitat total. 

     
   Per obtenir la plena complicitat d’un consens, cal complir sempre dues condicions:

1.     Mantenir una Consulta continuada a totes les parts interessades

2.     Publicar el resultat de la consulta continuada en un Document reconegut  

     
    A la pràctica, aquesta forma de consens només és possible en les Normes tècniques que obtenen i publiquen els Organismes Internacionals i Nacionals de Normalització amb revisions permanents.

     
   Fins ara, a la política de partits, és ben conegut que es fan pactes per aconseguir una majoria necessària per governar, naturalment en perjudici de las minories. Però hi ha una alternativa millor, comprovada en el nivell de consens que s’obté en les Normes tècniques a nivell mundial des de fa 100 anys, exclusivament per resoldre les necessitats de les persones.

Qualitat per resoldre les necessitats de les persones

Algunes conclusions:

A.  Diferència entre Competència i Capacitat per governar:

             
            Diu el diccionari que política és la ciència i l’art de governar.

            Tanmateix sabem que governar és un concepte d’origen mariner que consisteix a:

1.     Saber a on som, amb la consideració dels recursos reals disponibles

2.     Saber a on anem per poder satisfer les expectatives de totes les parts interessades

3.     Prendre decisions per modificar el rumb sempre que cal, per conduir el vaixell (el país, el municipi, l’empresa...) des d’allà a on som fins allà a on anem. 

            Les fases 1 i 3 són fàcils, però la fase 2 és molt difícil.

            Saber a on som, o prendre decisions per modificar el rumb (fases 1 i 3), són qüestions tècniques que exigeixen -només- solucions tècniques, i això es resol fàcilment amb professionals competents que només han d’obeir els objectius, però NO els estableixen.

            Per determinar la Política de Qualitat apropiada a la gestió de govern del país, el municipi, l’empresa, etc., es necessita un equip capaç de governar perquè el més difícil és saber cap a on volem anar (fase 2), doncs els valors que prevalen en les persones (el país, el municipi, l’empresa...) poden variar i, naturalment, satisfer les expectatives comporta una gran complexitat perquè consisteix a:

a.     Mantenir una consulta continuada de les necessitats de les persones

b.     Establir objectius de consens, mesurables, abastables i estimulants

c.     Preveure indicadors de tendències per detectar les desviacions de l’objectiu i poder prendre decisions a temps

           

            Les Normes ISO 9000 defineixen la Competència professional en 4 nivells:

- estudis acadèmics

- estudis específics

- habilitats personals

- experiència professional 

           S’ha de determinar quins nivells de competència són les necessàries en cada lloc de responsabilitat.

           Una vegada seleccionat el professional, la seva competència es manté o creix de forma molt estable i, naturalment, NO cal canviar als professionals en cada legislatura.

            En canvi, la Capacitat de l’equip de govern és una característica temporal de les persones i pot variar per circumstàncies conjunturals com la motivació, la fatiga intel·lectual o física, la credibilitat, etc.

B.  Percepció dels nous Valors per governar: 

            
          Fins ara, l'edifici material de la política feia veure el govern com una realitat estable en la que les persones simplement s'hi havien d'adaptar i obeir les lleis. La nova visió dels Valors mostra el govern de l'estat com un ésser viu que canvia cada dia. 

            Els governs dels estats considerats com a organismes vius segueixen les lleis de l'evolució natural i les persones s'hi adapten de forma igualment natural. Els valors exclusius, intocables i excloents ja NO són útils per a vertebrar i donar estabilitat als governs. Eren valors amb defectes importants com la intolerància i la inflexibilitat però, en termes generals, eren vàlids per sobreviure en el seu context històric, malgrat les persones podien trobar-los de vegades terribles. 

            Ara es necessiten uns valors que no generin confrontació i exclusió, que es puguin adaptar o modificar i que puguin conviure amb d'altres valors no coincidents. Ja no podríem conviure amb l'esquema "això val i això no val" sinó amb l'esquema "això val en aquest moment i el que no sigui això pot ser que també valgui". Ja no hi ha una autoritat única i inqüestionable, doncs s'accepten la diversitat i la relativitat amb una estructura oberta a tots els ciutadans. 

          El que eren valors rebuts passen a ser valors construïts. Els valors NO venen de d'alt per una raó ideològica i els valors NO ho són per imposició externa, doncs ara els valors els generen les persones cada dia. 

            En tots els casos hi ha coincidència elemental en quatre nivells progressius de la percepció dels valors de govern:

1.   La informació permet saber en cada moment i de manera inequívoca què cal fer

2.   Quan se sap què cal fer, la formació i els recursos donen capacitat per fer-ho

3.   La planificació dels processos facilita l'administració de prou temps per actuar

4.   Amb una gestió per processos, cada membre del govern comparteix un objectiu comú 
      de manera que  tots els esforços es fan en la mateixa direcció

             
           Aquestes etapes són pròpies d'una nova cultura política que fa més digna la professió, doncs no es limita sinó que des del propi govern es potencia la creativitat i facilita l'establiment d'objectius més ambiciosos.

C. Valor ètic del comportament polític:

            Tradicionalment, les paraules "ètica" i "política" només podien anar juntes de forma excepcional doncs els deures o les obligacions semblaven contraposats a la idea de guanyar les eleccions, però de la mateixa manera que les persones necessiten unes pautes de comportament, els governs necessiten uns valors polítics com a pautes per potenciar la complicitat de les persones, aprofitar i compartir el coneixement i promoure la innovació. 

            En aquest sentit, trobo que la gran descoberta de la consulta internacional efectuada entre 1995 i 2000 per ISO a les organitzacions de tot el món, comporta l'establiment de noves relacions internes que es basen en la cooperació i la participació, la interacció i la confiança, la descentralització de les decisions, l'adaptabilitat, el bé comú i sobretot es manifesta en el compromís dels governs per satisfer de la mateixa manera tant les necessitats de les persones com les prescripcions legals i reglamentàries. 

            Així doncs, les normes ISO 9000:2000 ja proposen un model de gestió de la Qualitat del govern, on és tant important l’opinió del ciutadà com l’acompliment de la llei.

D. Valor de la llei per resoldre les necessitats de les persones:

            "Cumplir las leyes es la esencia de la democracia" va dir literalment Alfredo Pérez Rubalcaba en el debat del 8 d'abril de 2014 quan els tres diputats catalans van demanar al Congreso de los Diputados l'aprovació d'una llei que permeti a la Generalitat de Catalunya convocar un referèndum sobre el seu futur polític.

            L'argument desafortunat "cumplir las leyes es la esencia de la democracia" es pot rebatre fàcilment amb la resposta que NO va fer cap diputat. Li podrien haver replicat: "cumplir las leyes es la esencia de la dictadura"... i també seria cert. En efecte, la dictadura de Franco es va caracteritzar per com es feien complir les lleis que va imposar el govern del dictador. En una dictadura ningú no s'escapa de complir les lleis, en una democràcia en canvi, les lleis s'adapten a les necessitats dels ciutadans i aquesta és l'essència de la democràcia.

            Alfredo Pérez Rubalcaba potser ens volia enganyar, que seria gravíssim; o potser es creia de debó el què va dir..., que és molt pitjor!!!

valor 

1 m. o f. [LC] [AR] [AN] Qualitat o conjunt de qualitats que fan que alguna cosa o alguna persona sigui preuada, valgui.

       

         El conjunt de qualitats que aporta Valor a un país, un municipi, una empresa,   depèn sobretot de les persones i aquestes són l’únic component de tota         l’estructura que NO és estable per definició, doncs les persones s’equivoquen i aprenen. Les dues característiques diferencials que comporten inestabilitat, ben          lluny de ser un problema, poden constituir la base d’una Política de Gestió dels      Valors del país, del municipi o de l’empresa, amb un abast incalculable.

BIBLIOGRAFIA

Thomas Piketty. El Capital al segle XXI (RBA 2014)

Thomas Piketty. L'economia de les desigualtats  (Ed62 edició actualitzada per l'autor 2014)

Adela Cortina. Ética de la empresa. Claves de una nueva cultura empresarial. (pròleg de J.L.López Aranguren). 5ª ed. Madrid: Trotta, 2000, 152 p.

Josep Maria Terricabras (2002) I a tu, què t'importa? Els Valors. La tria personal i l'interès col·lectiu. Barcelona: Edicions La Campana. (Col. Obertures, 11)

Gary Hamel. Professor d'Estratègia Empresarial a la London Bussines School

Web recomanada: leadeingtherevolution.com/

Peter Senge. Senior Lecturer al Massachusetts Institute of Technology

Web recomanada: http://commhum.mccneb.edu/PHILOS/senge.htm

 

Jaume Riu    jaumeriusala@gmail.com

Enginyer Tècnic Industrial

Col·legiat nº 5960  Col·legi d’Enginyers Tècnics Industrials de Barcelona

Primer Secretari espanyol (1991) d’un Comitè Tècnic de Normalització Europeo (CEN/TC-299)

Fundador de la Delegació d’AENOR a Catalunya (1994)

Director d’AENOR a Catalunya (1994-2002)

Subdirector d’AENOR per a la Certificació de Sistemes (2002-2012)

Avaluador del Model d’Excel·lència EFQM en un centenar d’empreses espanyoles

Avaluador del Premi Iberoamericà d’Excel·lència 2012

Expert en Qualitat Avançada

Professor de Gestió de la Qualitat, Gestió per Processos i Certificació de Sistemes