HISTÒRIA DE LA QUALITAT
PER RESOLDRE LES NECESSITATS
I LES EXPECTATIVES DE LES PERSONES
1.
¿Quan es va començar a parlar de QUALITAT
com a POLÍTICA
per resoldre les necessitats de les persones?
Acabada la segona Guerra Mundial, el 1945, es van reunir a San Francisco
els delegats de 47 països per fundar l’Organització de les Nacions Unides
(O.N.U.) i un dels primers acords va ser per establir un compromís dels països
que havien guanyat la guerra per resoldre les necessitats de les persones, això
consistia a reconstruir els territoris arrasats pels bombardejos, sobretot el
Japó i Alemanya, i ajudar també a recuperar la producció industrial d’uns i
altres, malmesa i estancada.
Amb aquest objectiu, l’any 1946, els Organisme de Normalització
d’Anglaterra (BSI), de Rússia (GOST), de França (AFNOR) i dels Estats Units
d’Amèrica (ASTM), es van reunir a Londres per analitzar la situació de
l’activitat productiva a tot el món i van descriure un panorama que avui resultaria,
si més no, ben curiós:
a. Les
organitzacions productives necessitaven ajudar-se entre elles, fins i tot s’intercanviaven
els clients i compartien les comandes. També es comunicaven qualsevol
experiència, innovació i l’èxit obtingut, amb la intenció que ho aprofitessin
els altres, de manera que a tot el món, a les persones NO els interessava el
que avui en diem COMPETÈNCIA COMERCIAL *(1)
b. Era
molt difícil
comprar doncs no hi havia subministres, no hi havia matèries
primeres i l’objectiu principal consistia a trobar proveïdors, no clients.
c.
Era
molt fàcil
vendre perquè tothom comprava el què fos, i es feien cues per poder
rebre els serveis, o per poder adquirir els escassíssims productes que es
podien fabricar.
d.
En
comptes de fer propaganda per vendre es feien anuncis per comprar.
En aquest context, l’any 1946 la QUALITAT consistia -només- a
poder PRODUIR MOLT per satisfer la demanda. A les persones i als governs NO els
preocupava gaire si el resultat de l’activitat productiva del país era bona...,
era segura..., era barata..., era maca...
L’any següent, el 1947, els països que havien guanyat
la guerra van poder constituir definitivament una Federació Mundial d’ORGANISMES
NACIONALS de NORMALITZACIÓ *(2) que havia nascut espontàniament
per resoldre, sense ànim de lucre, les necessitats de les persones. D’aquesta
nova organització en van dir ISO amb seu a Ginebra perquè Suïssa era un país
neutral, i van convidar als Organismes de Normalització de tots els altres
països, entre ells Espanya, perquè hi participessin, si volien.
De bon començament, tots els resultats d’experiències i
d’innovacions que compartien els feien públics simultàniament en els tres idiomes
oficials adoptats per ISO perquè eren els idiomes dels països fundadors. Els
documents ISO es posaven doncs obertament a disposició de qualsevol
organització que ho necessités i es publicaven en anglès, francès i rus, encara que per decidir el nom de
la nova organització havien renunciat a usar les sigles de cap dels tres
idiomes oficials i, amb voluntat universal de col·laboració i no d’imposició, van
adoptar la paraula ISO que no són pas unes sigles (no són lletres amb punt I.S.O.)
perquè per dir “Organització Internacional de Normalització” en rus haurien de
fer servir l’exclusiu alfabet ciríl·lic, en francès seria O.I.N. (Organisation
Internationale de Normalitsation) i en anglès seria I.O.S. (International
Organisation for Standardisation)..., però jugant amb aquestes lletres van
decidir dir-ne “iso”, prefix que prové del grec ísos que significa “igual” i resultava molt apropiat
ja que, precisament, la normalització proposa fer les coses igual que s’ha
previst en una NORMA *(3).
ISO va néixer doncs sense ànim de lucre per obtenir Normes de
CONSENS *(4) i poder així aprofitar
tothom les INNOVACIONS i les EXPERIÈNCIES que havien estat ja provades per
alguns.
2.
¿Com ha evolucionat la QUALITAT per
resoldre les necessitats de les persones?
A partir de 1951 es
comencen a publicar Normes que tenien la forma de Recomanacions ISO i les primeres van
recollir les tècniques estadístiques amb taules Militar Standard experimentades en temps de guerra quan s’havia de
verificar de forma efectiva el resultat de la fabricació en sèrie d’armament i
de municions, òbviament sense defectes.
La primera proposta ISO de Qualitat per resoldre les
principals necessitats de les persones de tot el món en temps de pau, encara consistia
-només- a fer les coses amb una ALTA PRODUCTIVITAT però també amb ZERO DEFECTES.
A partir de 1960, quan encara hi havia més demanda que oferta,
es publiquen les primeres Recomanacions ISO ja estructurades per plantejar “com
ha de ser el producte” perquè a les persones els començava a interessar la funcionalitat
i la seguretat dels
aparells. Aquesta etapa es caracteritza per començar a documentar les
principals característiques del producte. La innovació consistia en descriure i
controlar NO només el resultat final, sinó també cada una de
les fases de la fabricació i de tot això en van dir Control de Qualitat.
Durant gairebé 30 anys, la proposta ISO de Qualitat per la
producció i per la prestació de serveis, tan sols va consistir a fer les coses amb
un bon CONTROL DE QUALITAT.
Gràcies
a les polítiques de Control de Qualitat aplicat a totes les etapes de
l’activitat productiva i de l’intercanvi d’experiències encaminats a resoldre
les necessitats de les persones, cada vegada es va anar augmentant el
subministrament de productes de consum i es va normalitzar de prestació de serveis
de tot tipus. Cada cop hi havia més productes útils i més serveis a disposició
de la població.
Si
a mitjans del segle XX hi havia una demanda molt superior a l’oferta, i ara, al
principi del segle XXI la situació és inversa amb una demanda molt inferior a
l’oferta, es pot deduir que en algun moment s’ha produït el canvi que va passar desapercebut però resulta
transcendental des del punt de vista dels valors socials, i amb uns efectes encadenats
que ningú no podia imaginar.
Cap
a l’any 1971
Es va aconseguir igualar la demanda amb l’oferta i, com a conseqüència d’aquest
fenomen en principi saludable, va resultar que ja no es podia vendre fàcilment
tot el que es posava a disposició de les persones. També es va detectar que el Control de
Qualitat NO era
una bona idea, ni des del punt de vista econòmic perquè els recursos
de verificació dedicats a controlar són cars sense ser directament productius,
ni com a model laboral perquè en els controls es reconeixen dos bàndols que
treballen per aconseguir objectius oposats; per una banda el que vol fer el màxim de producció i per l’altra el
controlador que es dedica a descartar el màxim de la producció defectuosa.
Per
desgràcia, en la política de partits encara es mantenen aquests dos bàndols contraris
amb objectius oposats per governar la societat des del Parlament i des dels
Ajuntaments, on conviuen els que governen amb els que estan a l’oposició, amb
idèntiques conseqüències indesitjables. No hi ha cap empresa del món que per poder
controlar als seus directius hagi de tenir en plantilla un “equip de govern a
l’oposició” com es fa en la política. Ja s’ha comprovat doncs, que un govern
d’oposició tampoc NO és una bona idea ni des del punt de vista econòmic ni com
a model de Govern de Qualitat per resoldre les necessitats de les persones.
Eren
temps de governs poc evolucionats, que encara mantenien la idea recurrent d’haver
de controlar a les persones
amb murs infranquejables com el de Berlín, amb fronteres, passaports, visats i
duanes a Europa i, en definitiva, amb solucions poc realistes. Mentrestant en
els treballs de ISO es va evolucionar cap a una nova forma de Qualitat en
direcció contrària per reduir els controls i canviar el model de gestió
per resoldre millor les necessitats de les persones.
Es
va haver d’inventar l’Autocontrol on cadascú es fa responsable de la
seva activitat. El fabricant d’automòbils BARREIROS
va ser la primera organització espanyola que se’n va adonar, va introduir
tècniques d’autocontrol en la producció i va estimular als seus proveïdors
perquè també ho fessin, per treballar conjuntament amb el que en van denominar Qualitat Concertada
i poder estalviar així els costos de moltes verificacions duplicades.
Al
mateix temps, es va produir un altre fenomen imprevist. Es van patir els
primers mals resultats econòmics en les considerades com a millors empreses del
món, que
fins aleshores eren els líders de la indústria química, o empreses farmacèutiques,
energètiques, constructores, companyies aèries, fabricants d’automòbils i
fabricants d’electrodomèstics que havien tingut èxit fins aleshores. Aquestes
organitzacions potser tenien els millors productes o prestaven els millors
serveis, però inexplicablement les millors empreses perdien interès en els mercats.
En
contraposició, es va detectar un fenomen invers en alguns sectors emergents que fins aleshores
no havien estat protagonistes de la història de la Qualitat, que obtenien
resultats excepcionals sense necessitat de conèixer ni haver-se plantejat mai les
Recomanacions ISO. Com exemple de les organitzacions d’èxit hi havia els supermercats
o les grans productores cinematogràfiques.
Així doncs, a partir de l’any 1980, no
es podia entendre perquè Rolls Royce
tenia problemes i, per contra, els supermercats o les grans superfícies
comercials apareixien amb molt bones perspectives de futur. Ningú no
s’explicava perquè alguna gran companyia aèria com Pan American potser cauria en fallida econòmica i al mateix temps es
podien fer a Hollywood unes caríssimes superproduccions cinematogràfiques, com
la sèrie de pel·lícules de Star Wars,
que obtindrien beneficis considerables.
Naturalment,
aquesta evidència es va plantejar a ISO on estaven representades les principals
organitzacions de serveis i organitzacions productives de més de 100 països, de
manera que es va voler aprofitar la capacitat de consulta per descobrir les
causes de l’estrany fenomen i amb aquest objectiu es va formular la pregunta:
-¿Què fan malament les
millors organitzacions?
Però
de bon començament no es va obtenir cap resultat satisfactori, perquè objectivament
les millors organitzacions del món oferien el millor servei, tenien els millor
producte i “tot ho feien bé”..., encara que anaven malament de forma inexorable.
Una
proposta japonesa va fer considerar a ISO la possibilitat de fer un
plantejament a l’inrevés, i es va re-formular la pregunta que es dirigiria
també a totes les organitzacions emergents que no havien participat en la
consulta anterior. Així es va preguntar:
-¿Què fan bé les
organitzacions emergents?
En la consulta
continuada que efectuava ISO per trobar uns reposta a nivell mundial, es van poder comptabilitzat els
resultats de la innovació i l'experiència aplicades a les organitzacions de
tota mida i de qualsevol activitat, es va comprovar que gairebé ningú no necessita ni vol posar en
la seva vida un automòbil Rolls Royce
sinó un automòbil útil per a les seves necessitats, i la majoria de persones ja NO vol que li
diguin què ha de fer o què ha de consumir, de manera que des d’aleshores es té
una visió precisa del paper que hi juguen les persones i de l’evolució dels
valors, doncs abans que triar el
“millor servei” o el “millor producte”, a les persones d’avui els interessa satisfer les necessitats
i expectatives.
Amb les
dades trobades, ja podem preveure la consideració que tindrà la Gestió dels
Valors en les organitzacions del segle XXI doncs s’ha reconegut que les persones voldran decidir per sí
mateixes quin és el producte o el servei que més els interessa.
La opinió dels ciutadans
és el nou factor
determinant d’èxit.
Però mentrestant, resulta evident que en les
estructures previstes per governar els països NO s’han tingut en compte les
noves estratègies i es manté el debat antic entre els diferents partits
polítics on cadascú encara pretén ser “la millor opció” per seduir a les persones,
guanyar les eleccions i establir el propi sistema.
Naturalment, els ciutadans decebuts han reaccionat
amb propostes
anti-sistema.
S’observava
que les organitzacions
emergents NO eren les empreses industrials sinó les
organitzacions que oferien serveis a les persones i, per exemple, unes grans
produccions cinematogràfiques tenien èxit si ja no responien únicament a la
idea genial d’un director, d’un guionista o del mateix productor, sinó que s’analitzaven
de forma proactiva les tendències socials per crear l’espectacle que “agradarà”
a l’espectador. Pel mateix motiu, aleshores van començar a existir els
supermercats de les grans superfícies comercials que van triomfar definitivament
perquè en aquest tipus de botiga es pot adaptar contínuament la oferta dels
prestatges als productes que ja han comprovat que responen a les necessitats de
les persones d’una ciutat, d’un barri, d’un lloc concret. Aquesta idea tan
senzilla va canviar el paradigma de la Qualitat que hi havia fins aquell
moment.
La
nova Qualitat s’apartava doncs de la idea clàssica de voler ser el millor, i
s’encaminava a analitzar
les necessitats i les expectatives del beneficiari en el sentit més
ampli, ja que aquest nou principi és tan vàlid per la prestació de serveis
personals com per la producció dels productes de consum, així com per
l’organització política i, en definitiva, també és extensiu a totes les
gestions de govern de la societat encaminades a resoldre les necessitats de les
persones.
La lectura política d’aquest fenomen
social és que ja NO preval el lideratge del govern, sinó dels ciutadans. Els
governs han de resoldre les necessitats de les persones i no a l’inrevés.
El director d’una organització, el responsable, el cap, el
president, l’alcalde o el ministre, ja NO són els que “saben què s’ha de fer”, sinó
que sempre ho han de preguntar als que seran BENEFICIARIS del servei o del
producte, i així poder dissenyar una activitat apropiada per SATISFER les
NECESSITATS i EXPECTATIVES
3.
¿Com van passar les Recomanacions ISO 9000
a ser Normes Internacionals ISO 9000?
A partir de 1989 es
publiquen i es comencen a provar a tot el món uns documents en forma de Recomanacions ISO
9000 que recollien les propostes per satisfer les necessitats i les
expectatives de les persones, però encara no tenien el consens total per poder
ser considerades com a Norma Internacional. En aquestes Recomanacions es
tractava bàsicament de substituir les inadequades Tècniques de Control ja
desestimades, per unes noves Tècniques Preventives que feien intervenir per
primera vegada unes noves Eines de la Qualitat:
1. el compromís de la Direcció
2. el control de les Compres
3. la informació del Disseny
4. el tractament adequat de les No
Conformitats
5. la satisfacció de les expectatives del
Client
En el Model ISO 9000 es reconeix que els productes i els
serveis ja
NO són bons o
dolents, sinó que s’avaluaran segons la Conformitat amb els Requisits. Per
això, el primer pas d’una organització de Qualitat consisteix a definir els
Requisits que s’han d’aprovar amb el compromís de la Direcció, que definirà una
Política de la Qualitat específica, i farà públics els Objectius aprovats, de
tal manera que sempre es pugui comparar els resultats que s’obtenen amb el que
es pretenia obtenir.
Fins
aleshores, el Control de Qualitat anava encaminat a detectar els errors per
trobar els productes defectuosos que s’identificaven perquè “posteriorment es
podrien reparar”.
Era el que s’havia
“fet sempre”, però a partir d’aquest moment des de ISO es proposa que en
comptes de limitar-se a trobar els defectes, en el nou model s’ha de poder
identificar quina és la No-Conformitat amb els Requisits i, en comptes de castigar
a l’infractor, es despleguen unes necessàries Accions Correctores que actuen sobre
les causes perquè no torni a passar. Fins i tot, es dissenyen unes Accions Preventives
amb una enorme transcendència quan es tracta d’organitzacions que presten
serveis a les persones.
Les organitzacions que presten serveis a
les persones, per exemple en la gestió educativa, gestió sanitària, gestió de
govern, etc., són peculiars perquè, si no s’obtenen els resultats esperats, una
vegada realitzades les prestacions “ja NO es poden reparar”, de manera que els nous valors
preventius del Model ISO van comportar un canvi cultural en el govern de les
persones, perquè transcendia i superava alguns valors ja obsolets de la Qualitat
basada només en la verificació.
Les Recomanacions ISO 9000 publicades l’any 1989 proposaven un
nou Model de Qualitat Preventiva que es va denominar: Model d’ASSEGURAMENT de
la QUALITAT.
L’any 1994 les Recomanacions ISO 9000 ja
s’havien pogut revisar amb escreix per l’interès que hi van posar les
organitzacions de tot el món i amb aquesta experiència es publiquen uns vintena
de nous documents de consens, per primera vegada a Espanya en forma de Normes UNE-EN ISO
9000 per a l’Assegurament de la Qualitat, que ja permeten fins i tot
la Certificació
de la Qualitat d’una Organització.
Les Normes ISO 9000 publicades l’any 1994 havien obtingut el
consens internacional per proposar ja un Model d’ASSEGURAMENT de la QUALITAT
CERTIFICABLE.
En el marc de l’extensíssima consulta
efectuada en tot el món durant gairebé 6 anys pel Comitè Tècnic de
normalització ISO/TC 176 "Gestió de la qualitat i assegurament de la
qualitat", es
va arribar al consens per introduir nous criteris:
1. la planificació de la Qualitat
2. l’Auditoria interna
3. la revisió del sistema per la Direcció
4. la Certificació del Sistema de la
Qualitat per Auditoria externa
4. La QUALITAT de l’any 2000
Amb la publicació
l’any 2000 de les Normes revisades UNE-EN ISO 9000:2000, la història
contemporània de la Qualitat es caracteritza per un nou canvi de Model, per un
canvi d’estructura de la Norma, i per la consolidació de 8 criteris nous:
1.
Organització
amb enfocament al Client (beneficiari
del producte o del servei)
2.
Lideratge
3.
Participació
de les Persones.
4.
Orientació
cap al Procés
5.
Orientació
del Sistema cap a la Gestió
6.
Millora
Contínua
7.
Orientació
cap a la presa de Decisions
8.
Relació
mútuament beneficiosa entre el Subministrador i el Client
Les Normes revisades UNE-EN ISO 9000 publicades l’any 2000 ja
han abandonat l’eufemisme d’ASSEGURAMENT de la QUALITAT
i proposen un Model de GESTIÓ de la QUALITAT per PROCESSOS
Les Organitzacions de Qualitat ja NO funcionen amb una estructura de Departaments,
sinó que es tenen en compte els Processos transversals segons un Mapa de Processos
que relaciona totes les activitats encaminades a obtenir un resultat esperat,
amb independència de quina part de la organització hi estigui implicada.
Els clàssics Objectius per cada Departament
que hi havia hagut sempre, es substitueixen per uns innovadors Objectius per cada
Procés, i això modifica radicalment les relacions laborals de les persones
que en la seva activitat substitueixen el factor competitiu que hi havia entre
Departaments, per una eficaç col·laboració en el Procés.
5. Nou VOCABULARI de la QUALITAT del 2000:
En totes les Normes de la família ISO 9000 es verifica
que NO apareix
mai la paraula “empresa” perquè es refereix sempre a una
“organització”, de manera que no resulti el text incòmode o inadequat quan
s’aplica a una administració pública, un partit polític, el govern d’un país, o
un ajuntament.
*Acció Correctora: Acció que emprèn l’organització per eliminar
les causes de la No-Conformitat i prevenir que es tornin a produir.
Les
accions correctores NO consisteixen només a corregir.
*Acció Preventiva: L’organització ha de
determinar quines accions cal dur a terme per a eliminar les causes de No-Conformitats potencials i prevenir que es
produeixin.
Les
accions preventives s’han d’adequar als efectes dels problemes potencials.
*Client: Qualsevol beneficiat del servei prestat, o del
producte fabricat.
El
ciutadà és el Client beneficiat de la política i de la gestió de govern.
A
l’antiga Roma, plebeu que estava sota la protecció d’un patrici.
En
general, tota persona que es posa sota la protecció d’una altra.
*Disseny:
Activitat essencial que consisteix a transformar Requisits en
Especificacions.
*Gestió: Prendre decisions per canviar la tendència quan
les dades objectives indiquen
que
NO s’aconseguirien els resultats esperats.
*Indicador
de tendències: Dada mesurable i objectiva
que s’ha d’obtenir de forma fàcil i sistemàtica abans
dels resultats finals, per facilitar les decisions de gestió.
*Líder: Persona de l’Organització que gestiona la
capacitat de les persones per
obtenir els resultats esperats.
*Mapa de Processos:
Descripció de la relació entre tots els Processos previstos per
obtenir
els resultats esperats.
Cada Procés pot tenir diverses Entrades
i tanmateix tenir diversos Resultats.
*Millora Contínua:
Aprendre dels resultats per poder tornar a Planificar millor.
*No-Conformitat: Qualsevol evidència objectiva d’incompliment
d’un Requisit.
*Planificar:
Dissenyar l’activitat a partir de les necessitats i dels objectius
aprovats, preveure els recursos necessaris i també els elements de
gestió.
*Procés:
Qualsevol activitat amb valor afegit, que transforma Entrades en
Resultats.
El
Resultat d’un Procés pot constituir l’Entrada del Procés següent.
*Producte: Allò
que espera obtenir el Client beneficiat de l’activitat de l’Organització.
El
Producte pot ser tangible o pot ser un servei intangible.
El producte que s’obté d’una
activitat política de govern és la resolució de les
necessitats dels ciutadans.
*Requisit: Necessitat o Expectativa tant de Client, com
de la pròpia Organització, com legal
o reglamentària
*Resultat del Procés: Allò que obté el beneficiat del Procés.
El
beneficiat pot ser el Procés següent o el consumidor final..
Notes:
*(1)
COMPETÈNCIA COMERCIAL
La competència comercial NO existeix des de sempre com si fos
inseparable de la naturalesa humana. Abans havíem sigut còmplices cooperatius i
podem tornar a ser-ho.
En els seus inicis, el mercat era reconegut com una institució de Gremis
en què tothom participava i podia satisfer de manera igual les seves
necessitats i desitjos, però avui és del tot diferent, doncs el mercat és
l’epicentre d’una competició pels interessos de la propietat privada.
Ja des de l’època de Babilònia, els Gremis apareixen citats al Codi
d’Hammurabi i es van generalitzar molts segles després, ja a l’edat mitjana. El Gremi era una
forma de complicitat o solidaritat horitzontal entre productors i mestres de
cada ofici, que s'ajudaven mútuament, intercanviaven eines, compartien el
coneixement i es repartien el treball tot evitant la competitivitat.
Els Gremis
van anar creixent en importància fins arribar a controlar gran part de
l’economia de les ciutats però cap al segle XVIII, amb la capitalització de les
indústries, es va “inventar” la competència comercial i van començar a decaure
els Gremis, tot i que se’n mantenen encara en algunes professions (gremi
d'actors, gremi de transportistes, gremi de flequers...) i sense una estructura
formal, existeix també un comportament de complicitat, que en podríem dir
gremial, entre els professionals de l’alta gastronomia, entre filatèlics o
entre motoristes en ruta, però òbviament tota l’activitat econòmica està avui
regulada per la feina remunerada i la competitivitat comercial i, en
definitiva, per la propietat i no pas per la complicitat.
*(2) ORGANISME
NACIONAL DE NORMALITZACIÓ
El primer organisme nacional de
normalització d’Espanya va prendre el nom de IRANOR perquè era un Instituto de Racionalización y Normalización
i es va crear l’11 de desembre de 1945 des del Consejo Superior de Investigaciones Científicas, del Patronato Juan de la Cierva amb la
finalitat de poder editar les primeres normes espanyoles UNE (“Una Norma
Española”) que ja van ser concordants amb les prescripcions internacionals,
bàsicament d’acord amb les normes BS (Regne Unit), normes NF (França), normes
DIN (Alemanya) o normes ASTM (USA) entre d’altres.
En l’actualitat, l’organisme de normalització espanyol membre
de ISO és AENOR, associació privada,
independent i sense ànim de lucre, que es va fundar el 1989 per substituir
a l’Organisme anterior IRANOR que depenia del Ministeri d’Educació i després
del Ministeri d’Indústria, però que pel fet de ser un organisme públic, no
podia fer Normes
de consens
i d’aplicació voluntària i,
encara menys, des de l’administració pública no es podia emprendre una Certificació
voluntària de la Qualitat.
*(3) NORMA
Les
Normes són documents tècnics de referència que s’obtenen per consens
i han de satisfer a totes les parts interessades, de manera que les Normes no
poden perjudicar mai a ningú. Els primers exemples de normalització a nivell
mundial es van realitzar cap a l’any 1800 amb la pretensió d’unificar el pas de
rosca dels cargols mecànics per fer possible les reparacions i el necessari
intercanvi de peces en aparells fabricats en diferents països. L’exemple de
normalització més conegut és el de formats DIN per les mides dels fulls de
paper.
Les Normes són documents d’aplicació voluntària, encara que, de
vegades, els Reglaments Tècnics contemplen l’aplicació dels requisits d’una
Norma determinada com una forma de “presumpció d’acompliment de la llei” i
aleshores es diu que la Norma, només en aquell cas, és d’aplicació reglamentària.
Per mantenir les condicions de consens, els Organismes de Normalització
en general treballen en Comitès Tècnics d’experts en totes les branques de l’activitat
humana, que recullen i analitzen la combinació de resultats de la ciència, la
tecnologia i les experiències que es coneixen, per aprovar i publicar quan cal,
una revisió de
la Norma que té per objectiu beneficiar al màxim tota la comunitat.
Les
Normes evolucionen contínuament per mantenir el consens.
Per exemple, les Normes UNE-EN ISO 9000 publicades l’any 2000 han seguit
evolucionant sense canviar el Model de Gestió de la Qualitat per Processos. S’han
analitzat les propostes dels Comitès Tècnics de tot el món fins que l’any 2008 es
va publicar una primera revisió i encara s’ha publicat una altra revisió l’any 2015 per incorporar, en aquest cas, només petits canvis, notes aclaridores i esmenes.
*(4)
CONSENS
Les Normes tècniques existeixen només en
benefici de la comunitat per resoldre les necessitats de les persones i, per
això, es realitza una feina completa de contrast de dades que es poden aportar
des de totes les parts interessades. Les conclusions s’exposen en una consulta
pública i es publiquen quan s’arriba a la complicitat total.
Per obtenir la plena complicitat d’un consens, cal complir sempre dues
condicions:
1.
Mantenir una Consulta continuada a totes les
parts interessades
2.
Publicar el resultat de la consulta continuada
en un Document
reconegut
A la pràctica, aquesta forma de consens només és possible en les Normes
tècniques que obtenen i publiquen els Organismes Internacionals i Nacionals de
Normalització amb revisions permanents.
Fins ara, a la política de partits, és ben conegut que es fan pactes per
aconseguir una majoria necessària per governar, naturalment en perjudici de las
minories. Però hi ha una alternativa millor, comprovada en el nivell de consens
que s’obté en les Normes tècniques a nivell mundial des de fa 100 anys, exclusivament
per resoldre les necessitats de les persones.
Qualitat per resoldre les necessitats de
les persones
Algunes conclusions:
A. Diferència entre Competència i Capacitat per
governar:
Diu
el diccionari que política és la ciència
i l’art de governar.
Tanmateix
sabem que governar és un concepte d’origen mariner que consisteix a:
1. Saber
a on som, amb la consideració dels recursos reals disponibles
2. Saber
a on anem per poder satisfer les expectatives de totes
les parts interessades
3. Prendre decisions per modificar el rumb sempre que cal, per conduir el vaixell (el
país, el municipi, l’empresa...) des d’allà a on som fins allà a on anem.
Les
fases 1 i 3 són fàcils, però la fase 2 és molt difícil.
Saber
a on som, o prendre decisions per modificar el rumb (fases 1 i 3),
són qüestions tècniques que exigeixen -només- solucions tècniques, i això es
resol fàcilment amb professionals competents que
només han d’obeir els objectius, però NO els estableixen.
Per
determinar la Política de Qualitat apropiada
a la gestió de govern del país, el municipi, l’empresa, etc., es necessita un equip capaç de governar perquè el més difícil és
saber cap a on volem anar (fase 2), doncs els valors que prevalen en les
persones (el país, el municipi, l’empresa...) poden variar i, naturalment, satisfer
les expectatives comporta una gran complexitat perquè consisteix a:
a.
Mantenir una consulta continuada de les necessitats de les persones
b.
Establir objectius de consens, mesurables, abastables i
estimulants
c.
Preveure indicadors de tendències per detectar les
desviacions de l’objectiu i poder prendre decisions a temps
Les
Normes ISO 9000 defineixen la Competència professional
en 4 nivells:
- estudis
acadèmics
- estudis
específics
- habilitats
personals
- experiència
professional
S’ha
de determinar quins nivells de competència
són les necessàries en cada lloc de responsabilitat.
Una vegada seleccionat el professional, la seva
competència es manté o creix de forma molt estable i, naturalment, NO cal
canviar als professionals en cada legislatura.
En
canvi, la Capacitat de l’equip de govern és una característica temporal
de les persones i pot variar per circumstàncies conjunturals com la motivació,
la fatiga intel·lectual o física, la credibilitat, etc.
B. Percepció dels nous Valors per governar:
Fins
ara, l'edifici material de la política feia veure el govern com una realitat
estable en la que les persones simplement s'hi havien d'adaptar i obeir les
lleis. La nova visió dels Valors mostra el govern de l'estat com un ésser viu
que canvia cada dia.
Els governs dels estats considerats com a organismes vius
segueixen les lleis de l'evolució natural i les persones s'hi adapten de forma
igualment natural. Els valors exclusius, intocables i excloents ja NO són útils
per a vertebrar i donar estabilitat als governs. Eren valors amb defectes
importants com la intolerància i la inflexibilitat però, en termes generals,
eren vàlids per sobreviure en el seu context històric, malgrat les persones
podien trobar-los de vegades terribles.
Ara es necessiten uns valors que no
generin confrontació i exclusió, que es puguin adaptar o modificar i que puguin
conviure amb d'altres valors no coincidents. Ja no podríem conviure amb
l'esquema "això val i això no val" sinó amb l'esquema "això val
en aquest moment i el que no sigui això pot ser que també valgui". Ja no hi
ha una autoritat única i inqüestionable, doncs s'accepten la diversitat i la
relativitat amb una estructura oberta a tots els ciutadans.
El que eren valors
rebuts passen a ser valors construïts. Els valors NO venen de d'alt
per una raó ideològica i els valors NO ho són per imposició externa, doncs ara els valors els
generen les persones cada dia.
En tots els casos hi ha coincidència
elemental en quatre nivells progressius de la percepció dels valors de govern:
1. La informació permet saber en cada
moment i de manera inequívoca què cal fer
2. Quan se sap què cal fer, la formació
i els recursos donen capacitat per fer-ho
3. La planificació dels processos
facilita l'administració de prou temps per actuar
4. Amb una gestió per processos, cada
membre del govern comparteix un objectiu comú
de manera que tots els esforços es fan en la mateixa direcció
Aquestes
etapes són pròpies d'una nova cultura política que fa més digna la professió,
doncs no es limita sinó que des del propi govern es potencia la creativitat i
facilita l'establiment d'objectius més ambiciosos.
C. Valor ètic del comportament polític:
Tradicionalment,
les paraules "ètica" i "política" només podien anar juntes
de forma excepcional doncs els deures o les obligacions semblaven contraposats
a la idea de guanyar les eleccions, però de la mateixa manera que les persones
necessiten unes pautes de comportament, els governs necessiten uns valors
polítics com a pautes per potenciar la complicitat de les persones, aprofitar i
compartir el coneixement i promoure la innovació.
En
aquest sentit, trobo que la gran descoberta de la consulta internacional efectuada
entre 1995 i 2000 per ISO a les organitzacions de tot el món, comporta
l'establiment de noves relacions internes que es basen en la cooperació i la
participació, la interacció i la confiança, la descentralització de les
decisions, l'adaptabilitat, el bé comú i sobretot es manifesta en el compromís
dels governs per satisfer de la mateixa manera tant les necessitats de les persones com les
prescripcions legals i reglamentàries.
Així doncs, les normes ISO
9000:2000 ja proposen un model de gestió de la Qualitat del govern, on és tant
important l’opinió del ciutadà com l’acompliment de la llei.
D. Valor de la llei per resoldre les necessitats de les persones:
"Cumplir
las leyes es la esencia de la democracia" va dir literalment Alfredo Pérez Rubalcaba
en el debat del 8 d'abril de 2014 quan els tres diputats catalans van demanar
al Congreso de los Diputados l'aprovació d'una llei que permeti a la
Generalitat de Catalunya convocar un referèndum sobre el seu futur polític.
L'argument
desafortunat "cumplir las
leyes es la esencia de la democracia" es pot
rebatre fàcilment amb la resposta que NO va fer cap diputat. Li podrien haver
replicat: "cumplir
las leyes es la esencia de la dictadura"... i també seria cert. En efecte, la dictadura de Franco es va
caracteritzar per com es feien complir les lleis que va imposar el govern del
dictador. En una dictadura ningú no s'escapa de complir les lleis, en una
democràcia en canvi, les lleis s'adapten a les necessitats dels
ciutadans i aquesta és l'essència de la democràcia.
Alfredo Pérez
Rubalcaba potser ens volia enganyar, que seria gravíssim; o potser es creia de
debó el què va dir..., que és molt pitjor!!!
valor
1 m.
o
f. [LC] [AR] [AN] Qualitat o
conjunt de qualitats que fan que alguna cosa o alguna persona sigui preuada,
valgui.
El conjunt de qualitats que aporta
Valor a un país, un municipi, una empresa, depèn
sobretot de les persones i aquestes són l’únic component de tota l’estructura que NO és estable per
definició, doncs les persones s’equivoquen i aprenen.
Les dues característiques diferencials que comporten inestabilitat, ben lluny de ser un problema, poden
constituir la base d’una Política de Gestió dels Valors del país, del municipi o de l’empresa, amb un abast
incalculable.
BIBLIOGRAFIA
Thomas Piketty. El Capital al segle XXI (RBA 2014)
Thomas Piketty. L'economia de les desigualtats (Ed62 edició actualitzada per l'autor 2014)
Adela
Cortina. Ética de la empresa. Claves de
una nueva cultura empresarial. (pròleg de J.L.López Aranguren). 5ª ed.
Madrid: Trotta, 2000, 152 p.
Josep Maria
Terricabras (2002) I a tu, què t'importa?
Els Valors. La tria personal i l'interès col·lectiu. Barcelona: Edicions La
Campana. (Col. Obertures, 11)
Gary Hamel.
Professor d'Estratègia Empresarial a la London Bussines School
Web
recomanada: leadeingtherevolution.com/
Peter
Senge. Senior Lecturer al Massachusetts Institute of Technology
Web
recomanada: http://commhum.mccneb.edu/PHILOS/senge.htm
Jaume Riu jaumeriusala@gmail.com
Enginyer Tècnic Industrial
Col·legiat nº 5960 Col·legi
d’Enginyers Tècnics Industrials de Barcelona
Primer Secretari espanyol (1991) d’un Comitè Tècnic de
Normalització Europeo (CEN/TC-299)
Fundador de la Delegació d’AENOR a Catalunya (1994)
Director d’AENOR a Catalunya (1994-2002)
Subdirector d’AENOR per a la Certificació de Sistemes (2002-2012)
Avaluador del Model d’Excel·lència EFQM en
un centenar d’empreses espanyoles
Avaluador del Premi Iberoamericà d’Excel·lència 2012
Expert en Qualitat Avançada
Professor de Gestió de la Qualitat, Gestió per Processos i
Certificació de Sistemes
